Devolutiva de
Maturidade Comercial

Não existem metas comerciais formais; acompanhamento ainda não é desdobrado por solução/responsável.

Definir metas mensais por solução/linha, responsável, ticket e origem, conectando demanda à capacidade operacional.

ICP não está documentado; demandas residenciais e comerciais são tratadas caso a caso.

Formalizar ICPs por residencial, comercial e parceiros, incluindo região, padrão de investimento, necessidade, timing e critérios de não aderência.

A proposta unificada foi reforçada na Semana 2 e já existe uma narrativa de jornada completa, ainda em consolidação.

Padronizar narrativa comercial única: projeto, obra, interiores, mobiliário e ambientação conectados em uma mesma jornada.

Projeto pode evoluir para construção/reforma; há lógica real de expansão da oferta, ainda sem playbook completo.

Desenhar escada de valor e gatilhos de cross-sell entre diagnóstico/projeto, obra, interiores, mobiliário, decoração e recorrência.

Há responsáveis por frentes, porém a divisão é informal e Michele supervisiona múltiplas áreas.

Documentar papéis, responsáveis e handoffs da entrada do lead ao pós-venda, reduzindo dependência dos sócios.

Contratos são fechados e a capacidade operacional é ajustada posteriormente.

Implantar capacity planning comercial com limite de projetos/obras, fila, prazo de início e critérios para aceitar novas demandas.

Existem parcerias e indicações, mas dependem de relacionamento pessoal e ações pontuais.

Criar programa de parceiros com proposta de valor, critérios, cadência, indicação, acompanhamento e mensuração de receita.

Há referências de preço/pagamento, mas condições e exceções são bastante personalizadas.

Padronizar política comercial, faixas de margem, escopo, descontos, pagamentos, aditivos e alçadas de aprovação.

Há reuniões e alinhamentos, mas não foi evidenciado ritual comercial fixo com metas, forecast e indicadores.

Implantar reunião semanal de pipeline e uma revisão mensal de metas, conversões, perdas, capacidade e próximos testes.

As principais origens são conhecidas, especialmente indicação, porém roteamento e registro ainda são manuais/informais.

Mapear origens e criar regra de distribuição para indicação, Instagram, WhatsApp, Google, Meta, eventos e parceiros.

Não existe SLA padronizado; o retorno pode variar de uma semana a 15 dias.

Definir SLA por canal e horário, alertas de atraso e rotina de contingência para nenhum lead ficar sem retorno.

A necessidade de gatekeeper/triagem padronizada foi reconhecida para proteger o tempo da liderança.

Criar roteiro de qualificação obrigatório com critérios de aderência, urgência, escopo, localização e investimento.

Existe atendimento consultivo, porém a profundidade do diagnóstico depende de quem conduz a conversa.

Padronizar descoberta consultiva para entender problema funcional, emocional, decisores, referências, prazo e sucesso esperado.

A proposta integrada e o valor da jornada são parte central do reposicionamento, ainda sem padronização plena em todos os materiais.

Criar proposta comercial modular com diagnóstico, escopo, jornada, responsabilidades, cronograma, provas, investimento e próximos passos.

O follow-up foi verbalmente classificado como C, embora a própria descrição indique dependência de iniciativa individual.

Criar cadências por estágio e ticket, com próxima ação obrigatória e mensagens orientadas a valor.

A passagem de bastão foi verbalmente classificada como C, embora tenha sido descrita como integração informal.

Definir handoffs internos e comunicação ao cliente para que a experiência permaneça contínua entre todas as etapas.

Motivos de perda e objeções precisam ser registrados e analisados de forma mais estruturada.

Criar taxonomia de perdas e objeções, revisão Win/Loss e ações específicas para preço, prazo, confiança, escopo e concorrência.

Há presentes e checagem de satisfação, mas indicação, review e recompra ainda não seguem uma rotina estruturada.

Criar rotina de pós-venda com NPS/review, pedido de indicação, case, recompra e gatilhos de nova necessidade.

O CRM foi implantado recentemente e ainda não é fonte única, disciplinada e confiável para toda a operação.

Definir CRM como fonte única, eliminar controles paralelos críticos e estabelecer regras mínimas de atualização.

O pipeline existe/está sendo estruturado, mas critérios de etapa, atualização e próxima ação ainda não são consistentes.

Redesenhar pipeline com critérios por etapa, campos obrigatórios, responsáveis e automações essenciais.

A origem é conhecida em parte, porém não há atribuição padronizada de ponta a ponta até receita.

Padronizar UTMs/origens, integrar anúncios e CRM e garantir atribuição mínima até oportunidade e venda.

Há percepção sobre oportunidades e faturamento, mas sem dashboard consolidado de conversões por etapa.

Criar dashboard semanal com volume, conversão, ciclo e valor por etapa, serviço, origem e responsável.

Há referências de ticket e rentabilidade, mas margem, LTV e receita expandida ainda precisam de baseline confiável.

Medir ticket e margem por linha, receita de cross-sell ARK Home e valor acumulado/LTV por cliente.

Não foi evidenciado forecast estruturado conectado ao pipeline e à capacidade de projetos/obras.

Implantar forecast por estágio e probabilidade, comparando demanda comercial, data prevista de fechamento e capacidade de entrega.

Há relacionamento com clientes antigos e recorrência, mas sem segmentação, calendário e réguas formais de reativação/cross-sell.

Criar segmentação de base e campanhas de relacionamento, winback, indicação, recompra e cross-sell por estágio da jornada.